Вспоминаете ли вы телесериал M*A*S*H? В те моменты, когда на них обрушивался поток раненых, они первым делом проводили их классификацию, что, по сути, является «процессом определения порядка обработки больных или раненых людей в зависимости от серьезности их состояния или травмы». Вместо того чтобы незамедлительно лечить первую попавшуюся травму, они осуществляли общую оценку степени серьезности каждой травмы, а затем приступали к решению самой важной проблемы, работая над списком приоритетов, пока все не были вылечены. С точки зрения реализации проекта, его плохое состояние может иметь множество аспектов, таких как отставание от графика, превышение бюджета, нехватка ресурсов или низкое качество достигаемых результатов, в результате чего они не принимаются. Как можно спасти неудачный проект?

Предотвращение неудачи проекта

Первостепенной задачей при восстановлении проекта является оценка всего проекта — анализ и проверка проекта с помощью набора стандартных вопросов, которые помогут выявить основные проблемы и их серьезность. Это позволит определить приоритетность планирования и мероприятий по восстановлению проекта, чтобы сначала решить самые серьезные проблемы, а затем продвигаться дальше по списку. При этой проверке возможно обнаружение областей, в которых проблемы могут быть устранены — например, если масштаб нестабильный и постоянно меняется, введение жесткого процесса контроля изменений поможет закрепить и стабилизировать масштаб. Степень планирования проекта для восстановления различна для разных проектов — некоторым проектам может потребоваться полная остановка работ, чтобы выполнить операцию (изменить масштаб или пересмотреть план проекта). В других случаях может понадобиться «гипсовая повязка» для закрепления сломанной части (чтобы предотвратить изменение масштаба до стабилизации проекта), некоторые области могут потребовать «перевязки» (корректирующие меры, ограничивающие прогресс, но не останавливающие проект), некоторым достаточно «лейкопластыря» (незначительные корректирующие меры, минимально влияющие на общий прогресс), а некоторые проблемы могут быть решены путем устранения небольших недочетов.

Если неудачный проект нельзя восстановить

После анализа проблемного проекта можно прийти к выводу о отсутствии достаточного экономического обоснования для его восстановления. В таком случае, разумнее будет списать убытки и перейти к следующему делу, вместо затраты времени и ресурсов на планирование реабилитации проекта. В случае неудачи проекта, важно предоставить ему возможность умереть безболезненно и достойно. Восстановление неудачного проекта требует помощи опытного специалиста по управлению проектами, также известного как руководитель по восстановлению проекта, чтобы минимизировать время, затраты и оставшиеся дефекты, если возможно спасти проект, или определить момент для его прекращения.

Реализация плана восстановления и мотивирование заинтересованных лиц

После того, как эксперт по планированию проектов эффективно решит проблемы и предотвратит провал проекта, его следующим шагом должно стать разработка и передача приоритетного плана восстановления всем заинтересованным сторонам. Важность коммуникации в проекте высока, но она особенно необходима в период восстановления, когда команда может быть подавленной, заказчик раздражен, руководство беспокоится, а бухгалтеры недовольны. Как только план будет принят и реализован, эксперт по планированию должен уметь мотивировать команду на достижение успеха, успокоить заказчика и убедить его в успешной реализации проекта, а также представить бухгалтерам реальный план, который будет регулярно оцениваться и на основе которого будут составляться отчеты. Прогресс должен быть тщательно отслеживаем, контролируем и докладываем по нему на протяжении всего процесса восстановления, а реакции на непредвиденные события (риски) должны быть решительными, быстрыми и эффективными, иначе снова может возникнуть опасность провала проекта. В конечном итоге, важно поддерживать положительное настроение команды в течение периода восстановления — установить контрольные точки, которые позволят отмечать и поощрять даже незначительные достижения. Сформировать успешный рабочий стиль, чтобы выполнение контрольных точек стало для команды и заинтересованных сторон частью обыденности, и нарушение контрольной точки было исключительным и выделяющимся событием среди всех остальных успехов.

Заключение

Для того чтобы избежать неудачи проекта, необходимо хорошо спланировать его на основе результатов, структуры работ и эффективных инструментов управления. Однако если проект все же движется к провалу, необходимо использовать специальные методы для выявления проблем и минимизации неудач. Это может привести к дополнительному времени, расходам и сокращению масштаба проекта, но хорошее планирование и своевременное вмешательство могут сократить эти потери до минимума. Важно, чтобы руководитель проекта не только умел восстанавливать неудачные проекты, но и предотвращал возникновение подобных ситуаций в будущем.

06/01/2013 05:20 — Как достичь полного управления над вашим проектом

Вы играли ли когда-нибудь в шахматы с руководителем проекта, отвечающим за взаимодействие с клиентами?

17 мая 2011 года в 20:44 были представлены полезные советы, посвященные эффективному управлению проектами, с акцентом на возможность перезапуска.

Список проверки завершения проекта: завершение незавершенных задач.

19 апреля 2011 года в 16:42 часов было предпринято спасение задуманного проекта, находящегося в крайне неблагоприятном состоянии.

20 марта 2011 года в 19:14 часов возник вопрос о том, как можно помочь проекту, который отстает от сроков.

20 марта 2011 года в 13:49 время было найдено решение для спасения проекта, который находился в критическом состоянии.

Что делать, чтобы вытащить провальный проект из тупика?

Когда возникают трудности в проектах, есть 6 правил, которые нельзя забывать. Дата этой информации — 19 февраля 2011 года, время — 09:52.

13 февраля 2011 года в 15:17 часов был сделан обзор на тему «Управление проектами: уроки идеальной науки — взгляд в прошлое».

Как избежать провала в проекте

Как избежать провала в проекте

В этой статье анализируются различные варианты избежать фиаско проекта, включая экспертные методы управления проектами, правильное стратегическое планирование и тактики предотвращения неудачи. Также описываются необходимые шаги, которые нужно предпринять для достижения желаемого результата и успешной реализации проекта.

Введение

Представляется возможность описать основные аспекты и содержание работы, оценить его актуальность и определить цели и задачи, которые она ставит перед собой. Весь контент, содержащийся в этой работе, доступен только автору, который оплатил проект.

Тайны эффективного управления проектами

Исследование конфиденциальных уловок профессионального управления проектами, способных предотвратить неудачу. Изучение основных стратегий и эффективных методов управления проектами. Содержание доступно лишь автору оплаченной задачи.

Отличное практическое планирование, представляющее собой эффективный метод обхода возможных неудач в процессе осуществления проекта.

Исследование значимости точного планирования в достижении успеха проекта. Описываются этапы планирования, возможные методы оптимизации и предотвращения ошибок. Информация о контенте доступна исключительно для автора оплаченного проекта.

Стратегии предупреждения провала в ходе реализации проекта

Оценка разных подходов и стратегий для предотвращения неудачи в выполнении проекта. Анализ использования инструментов для обнаружения потенциальных проблем и их решения на ранних этапах проекта. Информация доступна только автору оплаченного проекта.

Начинать предотвращение фиаско следует с оценки проекта.

Изучение значимости оценки проекта в качестве первого шага к предотвращению неудачи. Анализ методов проведения оценки, выявления возможных рисков и разработки стратегий по снижению потенциальных угроз. Информация доступна только автору оплаченного проекта.

Проверка проекта с использованием различных инструментов и методов.

Рассмотрение различных средств и подходов, способствующих проведению проверки проекта перед его осуществлением. Анализ эффективности применения инструментов с целью предотвращения неудачного завершения проекта. Содержание доступно лишь автору, оплатившему проект.

Фазы эффективного управления проектом

Обзор основных этапов эффективного управления проектом. Изучение этапов разработки плана, выполнения, контроля и завершения проекта для предотвращения неудачи. Содержание доступно лишь создателю оплаченной задачи.

Оптимизация процессов в рамках данного проекта является важным стратегическим направлением.

Изучение различных подходов к оптимизации процессов в рамках проекта с целью предотвращения возможных проблем и неудач. Анализ возможных способов улучшения эффективности и успешности реализации проекта. Информация о содержании доступна только автору оплаченного проекта.

В достижении успеха проекта важную роль играет управляющий.

Исследование значимости функции руководителя в эффективной реализации проекта. Анализ обязанностей, навыков и компетенций управляющего для предотвращения неудачи проекта. Содержание доступно только создателю оплаченного проекта.

Практичные тактики для организации проектного процесса

Рассмотрены эффективные подходы к планированию проекта и способы оптимизации его плана с целью достижения желаемого результата. Также обсуждены меры по предотвращению возможных рисков. Доступ к контенту предоставляется только автору проекта, который был оплачен.

Как избегать недоразумений в процессе управления проектом

Советы для избежания ошибок в процессе управления проектом. Исследование распространенных ошибок, которые могут привести к неудаче проекта, и методы их предотвращения для успешной реализации. Текст доступен исключительно для автора оплаченного проекта.

Недостатки и невыполненная часть работы: как их разграничить

Недостатки и невыполненная часть работы: как их разграничить

Похоже, что очевидная разница между невыполненными работами и работами, выполненными с недостатками, имеет немало отличий на практике. Артем Володяев, директор Департамента претензионно-исковой работы «ОТЭКО», рассказывает о современной практике и многообразии юридических точек зрения относительно критериев этих нарушений.

Проблема установления границ нарушений в процессе осуществления работ.

Чтобы продемонстрировать различные подходы к данному вопросу, рассмотрим реальный, но типичный случай подрядного спора. Суть истории заключается в следующем: согласно договору, подрядчик должен был установить металлические конструкции с помощью динамометрического ключа, что было указано в рабочей документации. Однако подрядчик не выполнил затяжку болтов с помощью данного ключа. В связи с этим заказчик отказался полностью оплатить работы, ссылаясь на то, что не все работы были выполнены. В ответ подрядчик предъявил иск о погашении стоимости невыполненных работ (примерно 5% от стоимости выполненных и представленных к оплате работ).

Какую позицию занял заказчик и каково его мнение о выполненных работах? По его мнению, работы были выполнены с некоторыми недостатками, из-за чего заказчик потратил значительные средства на их исправление. Расходы на устранение дефектов значительно превысили сумму, которую подрядчик вычел из общей стоимости работ. Они составили около 60% от оплаченной суммы за выполненный объем работ. С позиции заказчика можно сказать, что работы были выполнены с отступлениями, которые негативно повлияли на результат. В результате работа перестала удовлетворять целям, предусмотренным в договоре. В данной ситуации применение статьи 723 Гражданского кодекса, которая регулирует ответственность подрядчика за некачественное выполнение работ, является необходимым.

Каковы были возражения со стороны подрядчика? С его взгляда, работы, которые вызывали споры, должны быть классифицированы как невыполненные. Это означает, что в работах, которые физически не выполнялись и не сдавались, не может быть недочетов. В результате, подрядчик имеет право требовать оплаты только за фактически выполненные работы.

Часто в спорных ситуациях невыполненные работы могут быть охарактеризованы как работы, сделанные не полностью или с недочетами. Причина этому лежит в различном понимании самих понятия «работа».

Очень мало встречается упоминание терминов «труды» и «результаты трудов» в договорах. Поэтому можно интерпретировать понятие «труды» разными способами.

В конечном счете, по завершению всех необходимых этапов, предусмотренных договором, например, при возведении объекта «под ключ», выполнение всей работы и полный объем задач считаются завершенными.

Вклад каждого строительного участка в конечный результат отражается в качестве отдельных компонентов всего объекта строительства.

Если в договоре не оговорена концепция «работы под ключ» и отдельные части работы, представленные подрядчиком, не имеют никакой значимости для заказчика, то вопрос возникает о том, каким образом можно определить результат выполненных работ. Например, может ли отсутствие окраски труб считаться несоответствием выполнения работ на всем строительном объекте?

Согласно прямому смыслу статьи 723 Гражданского кодекса, можно сделать вывод, что незавершенные работы должны рассматриваться как работы, выполненные с несовершенствами. В соответствии с данным положением имеется два типа несовершенств:

Изменение условий соглашения, что привело к ухудшению качества выполненных работ.

Присутствуют другие неполадки, которые мешают использованию достигнутых результатов в соответствии с их предназначением.

Нельзя рассматривать понятие «недостатка по договору подряда» отдельно от понятия «качество работы». Согласно пункту 1 статьи 721 Гражданского кодекса, подрядчик должен выполнять работу, соответствующую условиям договора подряда, а если условия договора отсутствуют или неполны, то работе должны быть предъявлены требования, обычные для работы такого рода.

В соответствии с толкованием данных норм можно заключить, что качество выполняемой работы зависит от условий, оговоренных в контракте подряда, и для определенных видов работ могут применяться требования законодательства и подзаконных нормативных актов. Качество работы представляет собой те характеристики полученного результата, которые были в первую очередь определены сторонами в договоре, а любое отклонение результата работ от условий контракта будет рассматриваться как его недостаток.

Согласно типичной практике, в случае, если заказчик недоволен качеством выполненных работ, у него есть право на свое усмотрение требовать от подрядчика выполнения определенных мероприятий в соответствии с статьей 723 Гражданского кодекса.

безвозмездное устранение недостатков в установленный период;

уровень снижения платы, соответствующий снижению стоимости работы;

Когда договор предусматривает, то имеется возможность получить компенсацию расходов на устранение выявленных недостатков.

Подрядчик может столкнуться с рядом негативных последствий, если не соблюдает требования заказчика.

в вопросе взыскания штрафных санкций за превышение сроков исполнения работ;

отклонении клиентом выполненных работ;

Если заказчик откажется от договора, то это будет считаться односторонним расторжением с его стороны в соответствии со статьей 715 Гражданского кодекса.

Причины неполной профессиональной компетентности

Изменение стоимости материалов или услуг, изменение курса валюты, изменение стоимости труда, изменение сроков выполнения работ, изменение объема работ и другие факторы, которые могут повлиять на конечную стоимость устранения недостатков работ.

размер возмещения может варьироваться — в случае выявления недочетов в выполненной работе, заказчику может быть предоставлено вознаграждение, превышающее сумму, заплаченную подрядчику за неполное выполнение объема работ.

при невыполненных работах не обязательно придерживаться определенного порядка для выявления и регистрации дефектов, отправки уведомлений сторон и тому подобного

Критерии для подтверждения недостатков строже, чем критерии для подтверждения невыполненных работ.

Если выполненные работы были приняты без каких-либо замечаний со стороны заказчика, он не может возразить о качестве этих работ. Однако, в случае невыполнения работ, такой вариант не может быть применен.

Проблемы не могут возникать в заданиях, которые не были осуществлены, однако многие строительные проекты включают в себя целый комплекс действий. Поэтому, если отсутствует защитное покрытие или болты не достаточно плотно закручены, спорящие стороны могут считать это выполнением работ с неполадками.

Нюансы применения

Для подтверждения актуальности существующей проблемы, я решил провести опрос среди 15 сотрудников строительных компаний, имеющих специальное образование в данной сфере. Вопрос звучал следующим образом: «Считается ли недокрученные болты динамометрическим ключом недостатком или дефектом?». И результаты опроса разделились поровну. Семь человек считают это дефектом, указывая на недостатки в работе, в то время как восемь отвечают, что это невыполненная работа.

Никто из опрошенных не смог объяснить, почему они пришли к такому заключению, а также привести доказательства, ссылки на конкретные правила строительства. Все они полагались на свои личные убеждения и субъективную экспертную оценку.

В судебной практике также существуют различные подходы. Иногда суды приходят к выводу, что если выполнена только часть работ, то в целом результат работ по договору не достигнут (см. решение Апелляционного суда Северо-Кавказского округа от 17 января 2019 года по делу № А32-28520/2017). В других ситуациях суды признают выполнение работ в отдельной части, если эти работы являются делимыми (см. определение экономической коллегии Верховного Суда от 29 августа 2025 года № 307-ЭС23-4950 по делу № А56-59474/2019).

Таким образом, если работы по возведению условного объекта были разделены, то можно считать, что они не были выполнены полностью, и в таком случае можно не говорить о недостатках.

Рекомендации

Для уменьшения возможных угроз, связанных с установлением правильной квалификации нарушений, а также для определения корректных требований со стороны, необходимо более точно и подробно определить результаты работ, указанные в договоре. В важном документе должно быть ясно указано, какие части работ могут быть считаны как неправильно выполненные, а какие, наоборот, считаются работами надлежащего качества.

В предложенном примере было установлено, что недокрученные болты являются источником проблемы. Доказательством этого факта послужил реальный случай: при замене зимней резины на летнюю в автомобиле не были надежно закреплены болты колес, что привело к возникновению вибрации во время движения. Такие некачественные работы по замене колес сделали автомобиль непригодным для использования.

Право.ru

Можно ли бороться с невыполнением задач

Можно ли бороться с невыполнением задач?

В наше время люди живут по минутам, пытаясь уместить все дела в своем графике. Чтобы успеть все, необходимо уметь правильно расставлять приоритеты. Один из способов справиться с этим — это использование тайм-менеджмента. Однако, не всегда все идет по задумке. В этой статье вы узнаете, когда невыполнение задачи может быть оправданным и как справиться с этой ситуацией.

Реальная жизнь и тайм-менеджмент

Неизбежно каждый из нас сталкивался с трудностями, когда все не идет по задумке. Даже при тщательном планировании и составлении списка дел, нельзя быть уверенным в полной успешности. Время не подчиняется нашим пожеланиям, несмотря на все наши усилия.

Создание рабочей системы значительно упрощено в сравнении с ее физической реализацией. Например, если ваш труд связан с онлайн-сферой и для выполнения определенной задачи вам требуется всего лишь 10-15 минут. Как только интернет отключается, это может привести к задержке на несколько часов. Такие ситуации могут наступить в любой отрасли и в любых возможных обстоятельствах, что может полностью разрушить ваши планы.

Чтобы уменьшить частоту таких ситуаций, необходимо умело формулировать поставленные задачи.

Не стоит заполнять каждую минуту своего расписания на 100 процентов, ведь даже маленькая обстоятельность может положить на вашу планирующую башню. Лучше всего оставить место для импровизации и запланировать лишь 50-60 процентов времени, чтобы при необходимости всегда была возможность подправить ваш график.

Необходимо классифицировать ваши дела в соответствии с их уровнем значимости, например, выделить их на категории — высокая, средняя или низкая важность.

Важно быть уверенным, но всегда стоит иметь запасной план на случай, если что-то пойдет не по плану.

Этот подход позволит успешно справиться с поставленной задачей и избежать серьезных последствий, если сменное задание не выполнено. Но у него есть некоторые недостатки:

Распределение дел на день или неделю, учитывая 60% загруженность, требует значительно больше времени.

Большинство индивидуумов, сталкиваясь с выбором конкретных задач, ощущают замешательство и не обладают навыками правильного определения приоритетов.

На середину недели необходимо внести небольшие изменения в данное составление.

Как избежать невыполнения задач?

Если вы стремитесь избежать неисполнения задач, результаты могут быть неудовлетворительными. Жизнь идет своим путем, и часто она не согласуется с вашими планами. В этой ситуации вы можете научиться минимизировать последствия. В первую очередь, нужно принять, что вы никогда не сможете выполнить все задачи в полном объеме. Вы можете приложить максимальные усилия для увеличения своей эффективности и успевать сделать как можно больше.

Для того чтобы повысить эффективность, рекомендуется заблаговременно составить план на предстоящую неделю. Важно не откладывать выполнение ключевых задач, а в середине недели проанализировать текущую ситуацию и определить, что удалось достичь, а что осталось невыполненным. После этого, осознав свои действия, следует приложить еще больше усилий для успешной реализации задуманного плана.

Как работает подход?

Такой подход эффективен из-за того, что мы более фокусируемся на определенной сфере, чем на других. Если вы сосредоточитесь на одной важной для вас задаче, то обязательно добьетесь успеха. Однако, если вы будете распылять свое внимание на несколько дел и прилагать одинаковые усилия, вероятнее всего, не сможете достичь ничего.

Представьте себе роли работника в некоей компании, где у вас стоят перед собой недельные цели: заключить 5 контрактов, проводить зарядку ежедневно и не реже нескольких раз в неделю посещать тренажерный зал. В середине недели осознаете, что полностью соответствуете цели «здоровье», однако не достигли успехов в работе, заключив всего 3 контракта. Вы можете попытаться успеть сделать все сразу, либо просто сосредоточиться на зарядке и тренажерном зале, отложив заключение контрактов на следующую неделю. Таким образом, вы достигнете хороших результатов в плане своего здоровья, но не упустите свой потенциал. Этот подход нисколько не значит, что вам безразлична ваша работа, просто вы правильно распределите свои ресурсы, укрепляя успех в области «здоровье».

Преимуществом данного подхода может быть отмечено то, что вам не потребуется себя как-то строго контролировать, так как достаточно просто заниматься тем, в чем вы себя лучше всего проявляете. Кроме того, это привнесет значительные изменения в вашу жизнь. Чтобы опробовать данную методику на практике, придется приложить определенные усилия, однако вскоре вы почувствуете значительные изменения. И кроме того, рекомендуется пройти курс Викиум «Целеполагание», чтобы научиться планировать и успевать все задуманное.

Четыре причины, почему компания не выполняет планы

Четыре причины, почему компания не выполняет планы

Генри, руководитель фирмы-технологии, ощущал недовольство качеством выполнения ключевых задач в организации. «Каждый квартал мы определяем приоритетные цели», — отметил он. — «Но когда приходит время оценить результаты, мне говорят, что не удалось достичь задуманного: всегда возникают неотложные проблемы. Всегда что-то идет не так».

Когда я спросил у Генри, какими способами он обеспечивает лучшую ориентацию команды, он перечислил несколько вариантов: регулярные встречи для контроля, создание протоколов, ограничение общения по электронной почте и использование онлайн-панелей для отслеживания результатов по каждой важной задаче. Он считал, что причиной недостаточной эффективности является недостаточная отчетность (что можно решить с помощью частых встреч для обсуждения прогресса и информационных панелей) и неэффективное использование времени (путем ограничения переписки по электронной почте).

Однако, после некоторого времени работы с компанией, я осознал, что на самом деле проблемы компании Генри вызваны неудачной системой управления. «Критические ситуации», которые мешали достижению результатов его команды, возникали из-за неэффективной координации между двумя основными отделами. В результате не вырисовывались такие структура и формат, в которых руководители могли бы эффективно решать сложные вопросы.

Генри — не первый квалифицированный руководитель, который ошибочно диагностировал ситуацию. Периодическое несоблюдение планов имеет глубокие корни, которые превышают видимую проблему. Чаще всего, за ними скрывается более серьезное нарушение в организационной структуре. Однако, руководители неправильно интерпретируют симптомы и тратят много времени на поиски поверхностных решений, которые не приносят никакой пользы.

Если у вас возникли проблемы с работой, то, вероятно, виной могут быть следующие четыре распространенных симптома: противоречивые приоритеты, частая смена сотрудников, отсутствие доступности руководителей и конфликты между отделами. Если вы столкнулись с одним или несколькими из этих признаков, возможно, причина кроется в структуре вашей компании, что приводит к недостаточным результатам.

Симптом: конкурирующие приоритеты

Одной из распространенных проблем, связанных с организационной структурой, является недостаточное качество управления.

У Генри была построена организация в форме матрицы, что подразумевало наличие двух начальников у большинства сотрудников. Разделения в компании были устроены по функциональному принципу: маркетинг, продажи и инженерно-технические разработки. Также было выделено три клиентских сегмента: корпоративные пользователи платформы, малый бизнес и индивидуальные пользователи программного обеспечения. Каждую команду возглавлял руководитель функционального направления, а также вице-президент подразделения, отвечающий за определенный сегмент рынка.

Почему внедрение инноваций превращается в спектакль

Трудность заключалась в том, что вице-президентам подразделений следовало докладывать операционному директору, а главы функциональных направлений лично обращались к Генри. Когда команда Генри собиралась, чтобы определить приоритеты для каждого функционального направления, вице-президенты подразделений не участвовали и, соответственно, не имели возможности внести свои главные задачи в общий план компании.

Генри понял, что его компания не готова к работе в матричной структуре. Его бизнес был организован по принципу вертикальной функциональной организации. В случае сложных моделей, таких как матрица, необходимо наладить процессы принятия решений для управления возникающими конфликтами вокруг приоритетов и ресурсов. В противном случае, эти неразрешенные разногласия будут негативно сказываться на работе компании, как случилось с Генри. Поэтому он решил добавить вице-президентов клиентских сегментов в свою руководящую команду. Это дало им возможность устанавливать приоритеты на краткосрочный период в зависимости от клиентского сегмента и функционального направления, а также согласовывать их между собой.

Симптом: нежелательная текучесть кадров

Распространенной сложностью в организации является неправильное разделение обязанностей.

Встречается ситуация, когда руководители объясняют нежелательные увольнения недостатками в политике удержания персонала и поручают отделу кадров убедить сотрудников остаться. Для тех, кто хочет уйти, предлагаются опционы на покупку акций компании, выдаются бонусы или придумываются новые названия должностей, чтобы создать видимость карьерного роста. Если человек хочет уволиться из-за перегрузок или невыносимых начальников, подобные меры могут сработать временно. Однако, если это явление широко распространено, вероятно, причина кроется в особенностях организационной структуры.

Одно из предприятий, с которым я сотрудничал, столкнулось с повышенным текучим кадром несколько лет после неудачной реорганизации. Руководство приписывало это разочарованию сотрудников в связи с несколькими неудачными реформами. Однако, на самом деле проблема заключалась в том, что руководство пыталось сократить расходы, объединив такие отделы, как финансы, бухгалтерский учет и закупки, в должности с широким кругом обязанностей. В то же время другие должности были сильно сузены, что привело к тесному взаимодействию между сотрудниками для выполнения своих обязанностей. Эти изменения привели к перегрузке некоторых сотрудников и занятости других простыми повседневными задачами, требующими высокой координации. Для многих сотрудников увольнение стало лучшим решением.